La typologie des alliances stratégiques: exeplication détaillée
Dresser une classification claire et précise des différentes formes d’alliances stratégiques n’est pas une tâche aisée vue la multiplicité des critères de classification. Selon Garette et Dussauge(1995), les alliances se répartissent en plusieurs catégories nettement contrastées.
Ces deux auteurs ont proposé un modèle d’analyse synthétisant les principaux critères de classification connus. Ce modèle fait la distinction entre les alliances stratégiques nouées entre les entreprises concurrentes et celles scellées entre les firmes non concurrentes.
Nous allons essayer de présenter d’une façon succincte chaque catégorie des formes de coopération entre les entreprises.
Remarque: si vous avez encore des lacunes à propos des concepts suivants: stratégies d’alliances, de coopération et de partenariat, nous vous conseillons vivement de lire cet article pertinent.
1. Les alliances stratégiques entre les firmes non concurrentes :
Par définition, ce type de partenariat associe généralement les entreprises appartenant à des secteurs différents et dont l’objectif est d’étendre leurs activités à des domaines nouveaux.
Garrette et Dussauge stipulent que ce type d’alliances est compatible avec les entreprises désirant s’engager dans des voies de développement stratégique(l’internationalisation, l’intégration verticale et la diversification).
Dans cette catégorie d’alliances stratégiques, ces deux auteurs ont distingué entre les joints venture de multinationalisation, les partenariats verticaux et les accords intersectoriels.
1.1 Les joints venture de multinationalisation :
Ce type d’alliance stratégique associe souvent des entreprises originaires de pays différents, d’un côté, une grande entreprise ayant développé un produit qu’il cherche à diffuser dans un pays particulier, et d’un autre côté, une PME locale disposant d’un accès privilégié au marché national.
L’alliance se concrétise généralement par la création d’une filiale commune. Les deux auteurs ont mentionné dans leur modèle plusieurs exemples de ce genre d’alliance notamment l’alliance entre le groupe Renault avec l’entreprise mexicaine Dina visant la commercialisation des modèles de voitures de Renault sur le marché mexicain.
1.2 Les partenariats verticaux :
Les partenariats verticaux regroupent des entreprises opérant des deux secteurs successifs au sein d’une même filière de production. Autrement dit, les entreprises alliées sont donc, fournisseur ou client l’une de l’autre.
La raison d’être de ce type de rapprochement interentreprises est la réduction des coûts de transaction entre un client et son fournisseur. Les partenariats verticaux s’inscrivent dans la problématique classique en stratégie, du « faire ou faire faire ». c’est une forme médiane entre l’approvisionnement direct auprès du fournisseur et la sous traitance.
1.3 Les accords intersectoriels :
Ces accords intersectoriels concernent des entreprises opérant dans des secteurs d’activité totalement différents. Ces entreprises ne sont ni concurrentes, ni client et fournisseur l’une de l’autre.
Alors, ces alliances sont nouées, parfois, dans le but de faciliter l’entrée de l’un des partenaires dans le domaine d’activité de l’autre. Ces alliances sont donc, une alternative à la fois d’une diversification par développement autonome, et à l’acquisition d’un concurrent déjà présent dans le secteur considéré.
Aussi, nous assistons à la conclusion d’accords intersectoriels lorsque l’évolution de deux domaines d’activité distincts produit un phénomène de convergence technologique ou commerciale.
L’exemple typique de ce type de partenariat est l’alliance entre l’entreprise marocaine « Saham assurance » et le groupe bancaire BMCE Bank of Africa, une alliance entre deux entreprises opérant dans deux secteurs différents, la banque et l’assurance, qui a donné naissance à ce que déjà certains appellent « la bancassurance ».
l’objectif de cette alliance est de bénéficier des complémentarités existant entre les deux firmes pour accéder aux marchés africains.
2. Les alliances stratégiques entre les entreprises concurrentes :
Tout d’abord, Garette et Dussauge ont signalé que déjà l’existence des alliances entre les firmes concurrentes constitue un paradoxe : des concurrents devraient s’affronter et non pas s’allier.
En revanche, ce type d’alliance représente, d’après certaines études, 70% du nombre total des accords de coopération interentreprises. Ces alliances sont marquées par des relations ambigües dans le sens où ces dernières se caractérisent, à la fois par la rivalité et la coopération. C’est ce que quelques auteurs qualifient de relations de « coopétition ».
2.1 Les alliances de co-intégration :
Ces alliances regroupent des entreprises qui se regroupent pour réaliser des économies d’échelle sur un composant ou un stade isolé du processus de production.
Par exemple, Volkswagen et Renault ont produit ensemble des boîtes de vitesses automatiques utilisées ensuite par les deux constructeurs dans différents modèles de leurs gammes respectives.
En effet, ces alliances sont le plus souvent nouées entre des partenaires de tailles comparables et sont fréquentes dans les secteurs de l’automobile et de l’informatique.
2.2 Les alliances de pseudo-concentration :
Les alliances de pseudo-concentration associent des entreprises qui développent, produisent et commercialisent un produit commun. Ces entreprises visent, à travers leur coopération, un objectif de taille.
Mais, contrairement aux alliances de co-intégration, c’est un seul et même produit, commun à tous les alliés, qui est distribué sur le marché.
L’objectif ultime de ces alliances est de réduire, voire faire disparaitre, la concurrence entre les alliés, aux yeux des clients. Ces alliances couvrent toutes les grandes fonctions nécessaires à la mise en œuvre d’une activité : recherche et développement, production et commercialisation. Le travail au sein de l’alliance est organisé sur la base d’une répartition des tâches entre les partenaires.
Les consortiums d’exportation, constituent des exemples vivants de ce type d’alliance dans la mesure où ils se concrétisent par la création d’une structure commune mise en place par les alliés pour assurer ensemble, la commercialisation et la promotion de leurs produits sur les marchés étrangers.
2.3 Les alliances complémentaires :
Les alliances complémentaires associent des entreprises qui contribuent au projet en collaboration avec des actifs et des compétences de nature différente. Le cas le plus fréquent est celui où l’un des alliés a développé un produit dont la commercialisation s’effectue grâce au réseau de l’autre, à condition que le produit fabriqué par le premier n’est pas directement concurrent des produits propres de l’autre partenaire.
En bref, ces alliances sont scellées entre des entreprises ayant des produits très différenciés ou par des partenaires présents sur des marchés distincts. L’exemple mentionné par les auteurs est celui de l’alliance entre Chrysler et Mitsubushi qui a conduit à la création d’une usine en joint venture pour assembler des voitures d’origine japonaises aux Etats-Unis.
Sources et références:
Morris, D, Hergert., (1987), « Trends in international collaborative agreements”, Columbia journal of word business, vol 22, n°2, p15-21
ZIED GUEDRI, CAROLINE HUSSLER, ÉLODIE LOUBARESSE, (2014), « Contradictions, paradoxes et tensions en contexte(s), Revue française de gestion – N° 240/2014, p 20
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